过去一周，星宇股份深陷舆论漩涡。
7月初招聘440名应届生入职，仅过了一个多月，就与其中107名解除劳动合同。「羞辱式」解约被曝光后，星宇股份一周内两次公开道歉，却被多方质疑「处理了一个不存在的人力资源总监」「表态前后矛盾」。
星宇股份被称作「中国车灯第一股」，其创始人周晓萍曾在2025年以预估身家200亿元，登顶常州女首富。然而近年来其业绩承压，去年一年正式员工少了3000名，今年上半年增收不增利。
星宇股份的利润压力，是整个汽车零部件行业的缩影，而深陷内卷的汽车行业，早已「只赚吆喝不赚钱」，哪怕是市场份额名列前茅的头部整车品牌。
过去，人们非常相信市场份额，认定头部企业一定能赚到最多的利润，但如今，越来越多行业像汽车行业一样，增收不增利，甚至卖得越多，亏得越多。
问题到底出在哪儿？今天和大家分享「隐形冠军之父」赫尔曼·西蒙的经典作品《小而精》的中部分内容，二十多年前，他在发达国家看到的问题，如今正在我们眼前重演。
为什么不赚钱
如果你随便在街上找一个人，问他：一家普通公司100美元的销售额中，利润大概占多少？多数人的答案会落在25%~50%之间。但这与事实相去甚远。
现实中，多数发达工业国家企业的综合利润率低得惊人，甚至接近于零。
一些屡见不鲜的现象——比如全球竞争、产能过剩，以及需求疲弱甚至萎缩——在很大程度上可以解释这些令人沮丧的结果。在可以预见的将来，这些因素不会消失，很可能还会加剧。单凭某一家企业的力量，很难对这些外部趋势产生实质性影响。
因此，在高度发达经济体中运营的多数公司，将会长期面临难以获得合理利润的局面，除非它们在自己的组织内部主动采取行动。
在这种局面下，真正现实、可控的选择是什么？通常，管理者会同时在三条路径上发力：削减成本、投入创新、调整营销。
其中削减成本是最显而易见的一条路径，也是企业最先想到、最习惯采取的举措，因为它往往能带来最直接、最即时的收益。不过，我们会抛出一个对许多管理者而言至关重要的问题：当降本增利这条路走到尽头时，会发生什么？
换句话说，当一家公司及其竞争对手都已经把生产率提升到大致相同的水平，成本结构也趋于一致时，公司还能做些什么？
某家制造企业的营销副总裁就曾向我们描述这种处境：「我们的产品已经没有多少优势可言了，说白了，你甚至可以把它们看成是标准化的大宗商品。」他接着说：「竞争把我们打得很惨，客户又给了我们巨大压力，而在成本这块，我们能做的都已经做了。我还能怎么办？我还有什么办法把利润再往上抬？」
和削减成本一样，创新是任何公司都必须持续投入的一项核心任务。没有人会否认：管理者必须不断推动创新，才能维持或加快公司营收和利润的增长，从而摆脱现实世界中此起彼伏的成本压力和价格压力。然而，这种路径有一个根本性的问题：创新流程难以实现「准点交付」。
人们都在憧憬那种足以改写竞争格局的重大突破，以及随之而来的近乎垄断的市场地位和先行者超额回报，但对绝大多数企业来说，这种场景只是一场美梦。至于那些同样罕见的商业模式创新——其稀缺程度丝毫不亚于产品或服务创新——往往需要多年才能真正扎根成形，而且即便长期耕耘，也不能保证一定会成功。
一家年销售额高达数十亿美元的全球性制造企业的销售经理，用一句话概括了这种现实：「整天听人讲‘要有创新精神’，这当然没错。但我现在卖的产品，基本都是10年前就已经定型的老产品，不会有人在明天早晨突然递给我一项全新的创新成果。那在此之前，我到底该怎么办？」
本文并非此类战略与指导的替代品，而是专门写给另一类管理者：他们身处成熟市场，经不起漫长等待，指望不上某个「神奇的突破性产品」从天而降。
这些管理者非常清楚，下面这5个条件，对他们自己以及他们的竞争对手来说，同样成立。
1. 通过削减成本所能取得的一切理性、合理的改进空间，基本都已经被挖掘殆尽。
2. 公司当前以及未来的大部分营收和利润，仍将主要来自那些市场增速相对平缓的成熟产品。
3. 多数产品曾经独特的竞争优势已经被严重削弱甚至消失。
4. 行业内的竞争异常激烈。
5. 客户更换供应商的难度很低，转换成本不高，随时可以转投他家。
在这样的条件下，会出现两大根本性矛盾。
第一，按常理推断，一家公司一旦在市场上取得了一个有利的市场地位，就应该通过强化这一市场地位，也就是进一步提高市场份额来持续提升利润。
然而，当企业身处成熟市场时，这种期待不过是危险的假设，在某些情形下甚至完全错误。
第二，人们也会倾向于认为：既然各家竞争者提供的产品几乎相同，成本结构也大致一样，而且争夺的都是同一批客户，那么，它们的财务表现理应大体相似且相对稳定。但在成熟市场中，事实并非如此。
由于难以取得可持续的成本优势，也缺乏不断推出真正创新的空间，管理者别无选择，只能通过提升「收益质量」来获取竞争优势。那些业绩更为突出的公司，会更为精细、老练地运用其市场营销组合，从最具利润潜力的客户那里获取收入，而不是所有收入都去努力追求。
以下两个结论至关重要：
1. 通过更有效地运用自身的营销能力，提升收益质量并实现收益增长，往往是区分一般盈利水平与卓越盈利表现的唯一关键因素。
2. 业绩领先的企业已经不再把市场份额作为设定目标和衡量成功的标尺，而是把焦点转向了利润本身。
因此，我们把本书献给遍布全球各家公司中那些被忽视的「继子」们——那些贡献了公司大部分销售额、让企业「灯火常明」的成熟产品。这些产品蕴藏着巨大的利润潜力，而管理者要么忽略了这部分潜力，要么始终未能找到有效的方式加以挖掘。单靠创新和削减成本并不能释放这部分利润潜力。
要想把企业利润提高相当于全年营业收入1%~3%的水平，你必须同时做到两点：（1）从「市场份额导向」转向「利润导向」；（2）根本性地改变企业创造收入的方式。
痴迷市场份额，错在哪儿
管理者对市场份额的痴迷从何而来？这背后有多个源头。
在所有推动「市场份额运动」的源头中，最广为人知的是PIMS研究，其最重要的一个发现如图1-2所示。
无论是按市场份额排名，还是按市场份额百分比来衡量，市场份额与利润率之间都存在着强烈且显著的相关性。
在PIMS研究中，利润率以税前投资回报来计量：市场领导者的利润率大约是排名第五位的竞争对手的3倍；一个拥有40%市场份额的供应商，其利润率大致是市场份额只有10%的竞争者的两倍。
由此得出的战略含义，看上去再明白不过，也再直接不过了：去拿下市场份额！规模经济万岁！
「市场份额运动」的第二个源头略早一些，来自「经验曲线」这一概念。
经验曲线认为，一家公司的成本地位取决于它的相对市场份额。所谓相对市场份额，是指该公司自身的市场份额除以其最强劲竞争对手的市场份额。这个比值越大，该公司的单位成本就应当越低。于是，市场领导者在逻辑上就被视为市场中成本最低、利润率最高的一方。
经验曲线和PIMS研究可以说是所有市场份额哲学的鼻祖。通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇是这一思路在1980年代初最著名的拥护者。他曾明确提出：凡是做不到行业第一或第二的业务，通用电气就应当退出。
有意思的是，一些后续研究开始质疑市场份额与利润率之间那种被描述得极为紧密的关系。它们发现，市场份额与利润率之间的联系，远没有当年PIMS项目的作者所宣称的那样紧密。对这些最初研究结论的「拆解」，直到今天仍在继续。
既然如此，为什么企业管理层和投资者仍然痴迷于「市场份额就是一切」的哲学？原因其实很简单：市场份额、销量以及营收增长，被普遍视为通过创新实现真正可持续成功的最佳指标。
当一家企业在蓝海市场上开疆拓土时，旁观者会不假思索地认为市场份额的持续增长是好事。持续提升的份额在他们眼中意味着领先地位，而领先地位又被理解为利润可以持续。
当一家企业拥有富有创新性的产品，或其他清晰而强劲的竞争优势时，以市场份额为导向的做法当然无可厚非。但随着市场不断走向成熟，当企业不再拥有那种可持续的明显优势时，它还能在多长时间里理所当然地继续享受市场份额的增长？
等到那一天，这家公司就必须放弃把市场份额作为锚点，转而以利润为中心来调整和重构自身战略，以便守住自身定位以及这一定位所带来的利润空间。
在竞争极为激烈的市场中，管理者所看到的图景大不相同。整体市场规模大致保持不变，各家竞争者的营销投入对提升整体需求几乎没有作用，甚至完全起不到拉动效果。
只要降价幅度仍在现实可行的范围内，降价最多也只是把销量从一个竞争者手中转移到另一个竞争者手中，对整体需求同样几乎没有影响。
反倒是市场份额本身，可能会发生相当显著的变化，而这种变化在很大程度上取决于各家竞争者活动的力度。
在成熟的市场中，进一步扩大整体市场规模非常困难，单个企业在这方面能够发挥的作用极其有限。这恰恰是在PIMS逻辑开始失灵的地方，市场份额的边际提升往往会对利润产生远高于其份额增量的负面影响。
讽刺的是，一家公司越是执着地追求并死守这种思路，就越是在亲手毁掉自己的利润潜力。
推动市场份额迷思全面扩散的「加冕时刻」，出现在互联网浪潮兴起之时。在互联网和电子商务概念最火热的那些年里，唯一被视为真正重要的指标，就是销售增长、市场地位、市场份额，以及客户的绝对数量。
那时候，哪怕你轻声提一下「利润」，管理者都很可能立刻给你贴上「老经济」的标签，把你划入落伍阵营。
我们在一家高端汽车制造企业那里亲眼见识过这个问题。为了保护其真实身份，我们姑且称之为「联合汽车公司」。
该公司的销售负责人带着几分无奈说：「说句掏心窝子的话，我们所谓的利润目标和指标，多半只是嘴上说说而已。如果利润下降20%，什么事都不会发生；可市场份额哪怕只跌了零点几个百分点，就会有人要‘掉脑袋’，对此大家都心知肚明。」
这家公司的税前利润率近几年一直低于5%。在这种情况下，它显然无法把业绩不佳归咎于「全球竞争加剧、价格压力过大」之类，因为它的头号竞争对手三星电子的税前利润率超过了15%。
在讨论过程中，我们很快发现，如果这家公司想在短期内显著提升利润率，最有效的做法就是提高价格，同时收紧针对零售商的大力度折扣和返利计划。
「可那样一来，我们就会丢掉市场份额啊。」一位经理脱口而出。会议室里顿时安静下来。很显然，我们触碰到了一个禁忌话题。对大多数亚洲企业来说，有意识地承受市场份额下滑几乎是不可想象的事情，哪怕这么做能够带来更高的利润。
从经验来看，没有哪家公司会真心「乐见」市场份额下降。一旦我们在项目伊始——哪怕只是含蓄地——提出这种可能性，很有可能一上来就树敌。
事实上，有一位客户在第一次见面时就直截了当地对我们说：「如果你们最后的建议会导致我们丢掉市场份额，那就不必再费心买机票过来了。」
激进型&妥协型
市场份额至今仍是企业对内对外广泛采用、影响力极大的绩效指标。要在观念上真正实现从「市场份额至上」向「利润优先」的转变，不仅要跨越理念层面的抗拒，还要对抗根深蒂固的文化阻力。
那些长期不遗余力追逐或保卫市场份额的公司，往往会形成两种高度固化的企业文化中的一种：激进型或妥协型。
其中，激进型文化更为常见。过度激进的市场份额目标，一旦叠加对利润的忽视，往往会驱动企业采取种种激烈行动，而这些行动又会引发竞争对手同样激烈，甚至更为激烈的反制。
2005年夏天，总部位于美国的几家汽车制造商就踏上了这条道路。当时，福特和戴姆勒-克莱斯勒觉得自己「不得不」跟进通用汽车的「员工折扣」计划，于是纷纷推出优惠幅度更大、名称也十分相似的促销方案，以更猛烈的手段投入这场围绕市场份额展开的价格战。
在成熟市场中，一旦形成一种激进文化，往往就会引发大规模的价格战，并在更大范围内摧毁利润。
在激进文化主导下，那些好斗的公司会采取具有破坏性的行动，从竞争对手那里抢夺市场份额；而与之相对的，是那些逆来顺受的公司，它们为了守住现有的市场份额，同样采取具有破坏性的做法。
这类公司往往有意识地训练销售和市场团队：只要客户一放话「要把业务转给别家」，就立刻做出让步——要么提供更高的价值，要么进一步降价。为了完成预设的市场份额或销量指标，这些公司会不断向高要求的客户妥协，以至于客户往往能够左右谈判进程，自定交易条款和条件。
当一家公司为了「保住业务」而不惜一切代价时，内部就会逐渐形成一种「妥协文化」。
在这种文化下，最大的「罪过」就是失去客户，进而丢掉市场份额。一旦滑入这种状态，企业实际上就把自己业务的战略主导权拱手让给了客户，由客户来决定他们想要的价格、条款和条件。
即便管理者清楚地意识到，有些客户正是借此机会在占公司的便宜，他们仍不愿甚至觉得无力去改变现状。
妥协文化在那些客户规模庞大且高度集中的行业中最为常见。
例如整车厂与零部件供应商之间的关系，或全国性零售商（如沃尔玛、塔吉特）与其供应商之间的关系。在电信、银行、软件等服务行业我们也能看到类似情况：很多交易价格都要通过谈判来确定，而销售团队通常被赋予相当大的谈判自主权。
由于供应商普遍担心惹恼客户、引发对方不满，最终失去这笔业务，他们往往不敢坚持自己的立场，让客户几乎可以单方面开出自己想要的条件。
这些公司没有意识到的是，它们的妥协对利润的侵蚀与公开向竞争对手「宣战」一样具有毁灭性，只不过少了些花哨的战争比喻和公众的喧嚣罢了。每当一家公司的销售团队或管理团队在客户压力下屈服时，都会无意间触发三个后果，而这些后果会在之后的每一笔交易中长期困扰公司。
第一，它放任客户以更低的价格获得更高的价值，等于重新界定了当下市场上的「价格-价值」基准。这一新基准会成为下一轮谈判的出发点，而任何一个老练精明的客户，都会在此基础上，进一步扩大价值与价格之间的差距。
第二，公司在市场上会给自己树立一种「好说话」「好打交道」的名声，甚至被视为「软柿子」。
第三，公司对本市场中「价格-价值」关系造成的破坏，使得客户在与其他供应商谈判时，更容易为自己的威胁和要价增添可信度。
就这样，这一循环不断自我强化与延续。
绝不能低估高层管理者态度在强化这种文化中所起的作用。
在题为《原始领导力：卓越绩效背后的隐秘驱动力》的文章中，丹尼尔·戈尔曼、理查德·博亚齐斯和安妮·麦基指出，管理者的行为会直接影响整个组织。无论高层管理者在口头上如何向员工阐述自己的目标，人们都会解读并揣摩他们所传递出的各种非言语信号。
而当这些显性的、公开宣示的目标，与他们通过行为和暗示传递出的隐性目标不相符时，问题就会开始显现。
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